第一个误区

其实大家都知道一家公司它平时追求的就是效益最大化，我们今天要公司的效益或者是利润最大化，基本上有两个主要的手段：一个是增加收入，一个是降低成本。所以每个部门可以去思考，到底我这个部门在公司的定位，它主要是来做增加收入还是降低成本，这样你就有一个很清楚的方向，你就应该知道怎么制订目标。

第二个误区

目标可以量化，可以量化的叫做定量管理，不能量化的话，我们就用定性管理，也就是说目标其实并不需要全部量化。举个例子，我曾经管理过一个技术部门，手下有个员工。有一年，要和其他两个部门配合，而这两个部门的主管都跟我反映过这个员工沟通能力比较低，导致工作交接不畅。于是下一年我就给这个员工定了绩效目标，要他加强沟通能力，我会给他沟通有关的书籍学习，到了年中考核的时候我就会询问那两个部门的主管 ，他们的沟通还有没有问题，这个员工的沟通能力提升了没有。

第三个误区

目标到底是不是要设的非常难？甚至让下属不能完成？其实目标管理是管理大师比德·德鲁克先生制订的一套管理方法。他的管理原则有提到，目标肯定有难度，不是不能太难，导致让员工无法达成，这样这个目标它就没有意义。当一个员工，你给设一个他根本就没有办法完成的目标，一年、两年、三年下来，他就会形成一个状态，叫做死猪不怕开水烫。

第四个误区

一开始我们为了完成绩效目标，可能都非常注重员工硬技能的培训，忽略了一个非常关键的软技能。例如心态管理，员工要有一个积极的心态；时间管理，因为公司为了创造效益，一般都会最大化的利用员工的时间，员工一般都会非常忙碌，所以时间管理是个很重要的技能。

绩效辅导的时候，作为领导，我们该相信随着人们知识水平的提高，人多半是“人性本善”的。所以，我们应该尽量发现员工的优点，该表扬肯定是要表扬的，否则员工会觉得他做的好也没有用，反正也得不到什么不同的结果。

作为一个管理者，管理下属主要原则是我们要支持下属，让下属管理好他自己，让下属改变他自己，让下属提升能力。唯有下属改变自己，提升能力，不断地进步，他才能把工作越做越好，才能提高绩效。所以辅导最主要是辅导让下属好好管理他自己，改变他自己。

如果员工有做的不好的地方，还是该批评，针对上面的顾虑，要讲究批评的技巧。管理者在批评下属过程里面，如果用的字眼是类似毛毛躁躁、不靠谱、马虎、磨叽等等，已经不是提到事，这个都是已经批评到了员工的性格。这就违背了我们批评下属的时候，你要对事而不对人，但是很多人每次在批评下属的时候，批着批着就批到下属这个人上去了，下属本来是做不好被批评，他是接受的，但是当领导批评他的性格的时候，员工就不喜欢了。

还有就是员工希望在被批评前，能有一个解释说明的机会，说出犯错的原因是什么。以及员工一般希望被批评时是私下的，一对一的，而不是在一群同事面前被批评，很没有面子。

绩效管理有四个阶段：它有绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效定期考核、绩效激励应用。绩效考核其实只是绩效管理四个阶段的一个阶段，但是很多管理者一开始由于没有很好的了解绩效管理的原理，所以他就简单的认为绩效管理就是做绩效考核，而绩效考核就是用来制订考核员工绩效，然后来制订他的奖金还有工资。

既然有很多主管把绩效管理当做绩效考核，各位也知道，绩效考核它其实是看什么？他只看员工过去的表现，也就是说你过去一段时间，你做得好还是做得不好，我来考核你，根据这个考核来制订一个所谓公司跟奖金。其实对每个员工而言，他希望管理者除了管理他的过去之外，更希望管理者关心他的未来。说实话，每个人都关心自己个人的成长，所以当管理者如果只把管理锁定在绩效考核的时候，那就会让员工为管理者只关心他的过去，不关心他的未来。

前面几个偏误，大家都能从字面看懂。解释一下最后一个，对比效果，举例来说，我们可以拿员工个人表现的平均数据来对比整个部门平均数据。如果这个人他的整个表现比部门平均数据好，我们就说他表现还不错；如果他跟整个平均数字比，不好的话，我们就可以说他不好，你绝对不能拿单一的某个其他员工来比，为什么？因为对下属而言，我们管理者要去找其他比这个员工做得好的大有人在，如果你永远找别人跟他比较，对这个员工是不公平的。

 第一个误区，一年到底要做几次考绩跟面谈？说实话，这没有标准答案，但是我在世界500强的外企，和咱们中国的民企上课时，发现有一个很大的区别，世界500强的外企，他们每年在做绩效考核以及绩效考核面谈的部分，基本是一年做一次，或者一年做两次。在中国民企，它可能有个误区，他认为既然要做绩效考核，应该做得越多越好。所以我目前在国内上课的民企里面，大概最多一年做12次的考核，可能有些太频繁了。

第二个误区，绩效考核很重要一个工作是要做绩效考核面谈，因为你必须让主管、管理者跟下属一对一的面谈，你才能真正了解这个下属他在过去这段周期以来，他的工作哪些做得好，哪些做得不好。我发现咱们国内很多民企管理者，可能对这一点也不是很了解，所以他们在做绩效考核工作里面，每次只给员工打分数，但是并没有面对面去跟下属做绩效考核面谈。

第三个误区，其实绩效考核重点还是在看下属整个表现的过程，这里面到底有哪些能力有待提升？所以在整个沟通过程，管理者可以提问题，但应该把比较多的时间让员工来说。而且，我们不是让员工只说他哪里说的不好，我们更多要让员工说如果他承认他有些能力不足，或者是他哪些事情做得不好的话，他怎么样去做一个改善计划，然后把他能力把握事情不好的部分来加以改善。

第一个误区，管理其实是每个部门管理者的责任，激励员工的主要工作还是由他部门的管理者来承担，既不是公司也不是人力资源部门。

第二个和第三个误区，激励其实不一定要靠钱，举个例子：有个部门主管，手下有个非常优秀的员工，年初，他给员工制定了一个超高挑战性的目标，年终时候，这个员工圆满的完成了这个目标，应该给他一笔奖金。但是这时候人资部门告诉这个主管，公司这年情况不好，发不了奖金了。主管就找领导谈了话，说他手下有个非常优秀的员工，今年完成了超高挑战性的目标，但是无法给他发奖金，能不能请公司的一把手和这个员工一对一、面对面的吃一次午饭，一把手在午饭中就会和这个员工交流人生经验、工作经验等等。员工尽管没有拿到奖金，但是也非常高兴，因为这个员工说经验是钱买不来的。

第四个误区，很多公司可能激励时都只是激励个人，但世界五百强都是将奖金分为两部分，例如同样是十万块，他们可能会把其中的六万块，拿来激励给个人，而把其中的四万块，拿来激励给整个部门。也就是如果个人达到指标的时候，个人可以拿到这六万块个人奖金，但是如果最后，有一些个人达到指标甚至超标，有一些达不到指标，最后可能让整个部门都达不到指标的话，那所有的人都拿不到那四万的部门奖金。也就是说不管个人如何好或者差，都要部门指标达到了，才能拿到部门四万块的奖金。这个好处是什么？就是他可以促进团队合作。一些能力较好的员工为了能不被能力较差的员工影响到部门指标，就会对他们主动提供帮助。对一个管理者，如果这些能力好的人，如果他去帮助那些能力差的话，这样管理者可以把部门的奖励分配一部分，拿出一部分来多奖励给这些能力好的个人。

很多管理者每一年设完一个年初目标就开始执行，等到执行完之后，反正做得好的就奖励，做得不好的就处罚，但是它没有总结经验，为什么要总结？因为总结经验的目的，最终就是把今年整个目标设定到整个执行结果，我把它总结之后，我会得到经验，在新的一年我再做目标管理、绩效管理、目标管理的时候，我就知道应该怎么做才会做得更好。如果你每一年都会做总结，你就会越做越好。

最后再补充一句，如果是基于人性本善的管理，在那个绩效激励的部分，我们应该做什么？我们应该多奖励少惩罚。